作者 常远
编辑 重点君
2025年7月的盛夏，一场围绕外卖的“三国杀”战事正酣。
当美团与阿里调动百万骑手与海量资本，以“0元购”的惊人补贴将日订单量推向1.5亿与8000万的高位时，同为牌桌上重要玩家的京东，在补贴的声量上却显得相对克制，并未选择正面卷入这场流量与资本的直接消耗，而是将注码压在了模式创新。
一个月前，在一次内部讲话中，京东集团创始人、董事局主席刘强东为京东的外卖业务埋下伏笔：“再过一个月，各位就能看到，我们外卖很快就会出来一个跟美团完全不同的商业模式。”
如今，关子终于揭晓。7月22日，京东正式对外发布“七鲜小厨”及其核心的“菜品合伙人”计划。这不是一次简单的业务上线，更像是一场蓄谋已久的“阳谋”。京东宣布将投入百亿资金建设新型餐饮供应链，计划在三年内于全国铺开10000家“七鲜小厨”门店，并同期投入10亿现金，为1000道招牌菜招募“菜品合伙人”。
以“品质外卖”为锋利切口，用深厚的供应链能力做坚实后盾，京东再次扮演起“鲶鱼”的角色。这一次，它试图再次搅动外卖行业过去十余年间形成的固有格局与逻辑。
从幽灵外卖手里抢生意
要理解京东的意图，首先需要拆解“七鲜小厨”这一新物种。
简单来说，“七鲜小厨”是京东新推出的合营餐饮制作平台，和餐饮品牌、个体厨师合作，提供外卖和自提的餐品。
在“菜品合伙人”里主要涉及两方，一方是品牌餐饮或个体厨师，他们负责提供菜品配方并合作研发，一方是“七鲜小厨”，负责食材采购、标准化加工、品质检测等环节。换句话说，品牌菜提供了技术，京东提供实际的运营，最终以外卖、自提两种形式销售菜品。双方合作共同合作，保障外卖品质、提升外卖格调。
这个模式的诞生，源于对当下餐饮业痛点的深刻洞察。对于餐厅经营者而言，房租、人力、水电煤是三座绕不开的大山，每一项都刚性地侵蚀着利润。而随着外卖平台竞争的白热化，商家不仅要承担高昂的佣金，还必须紧跟平台的流量策略，在复杂的补贴游戏中制定自己的策略，稍有不慎便可能面临订单断崖式下跌。这使得许多专注于菜品本身的优质商家，在流量与运营的夹缝中被压缩了生存空间。
而对于消费者，点外卖则越来越像一场“食安彩票”。“幽灵外卖”、“黑作坊”屡禁不止，高度依赖预制料理包的出品让“好吃”与“健康”变得难以兼得。
七鲜小厨的创新，正是要用一套全新的生产关系，来破解这一困局。平台凭借其强大的供应链整合能力与规模优势，将传统餐饮业中最“重”、风险最高的部分一肩扛起。
更为重要的是，京东为“菜品合伙人”计划投入10亿现金，面向全国餐饮品牌与个体厨师为1000道招牌菜招募合伙人。竞选胜出成为每道菜品的合伙人后，餐企或厨师可直接获得100万元现金保底分成，后续该菜品的销售分成上不封顶。
这意味着，京东不仅极大地缓解了合作方的资金压力，更通过一种“共创、共享、共赢”的模式，将双方的利益深度绑定，形成了一个真正的价值共同体。
七鲜小厨负责人刘斌在接受媒体采访时表示，七鲜小厨可能是中国餐饮外卖市场15年以来最大的供应链模式创新。在刘斌看来，七鲜小厨的“菜品合伙人”模式目的是让餐饮品牌获得更多销售、利润，而不是抢餐饮店的生意，希望和优秀商家一起从“幽灵外卖”“黑外卖”手里夺回生意。
为了不影响影响品牌自身店铺的销售情况，七鲜小厨首先在价格带上做区隔，定价主要集中于10—20元，不与相对高单价的正餐餐厅竞争。其次，在选址上七鲜小厨会考虑周边供给情况，既倾向于“幽灵外卖”门店聚集的地段落地门店，还会考虑合伙人的老店布局。
京东正式对外宣布七鲜小厨消息后，首个门店也迎来了爆单，下单量成倍增长。据悉，在官宣后京东已经收到了超20000份报名，其中不乏嘉和一品、紫燕百味鸡、朴大叔拌饭等品牌。
供应链能力，京东的核心武器
七鲜小厨要同时兼顾“高品质”与“低价格”，这看似矛盾的目标，其解法回归到了京东最核心的能力——供应链。
从21年前的创业开始，“供应链”三个字就跟京东紧密相连。从最早的零售，到物流，到医药、工业等业务都在围绕供应链进行深度布局。供应链不仅是京东业务的核心，也是其在激烈的市场竞争中脱颖而出的关键。
“现在京东做的所有业务，100%都是围绕供应链展开的。”刘强东曾说，“我这一辈子，或者说我们整个京东集团都会一直围绕供应链开展业务。”
京东注重的用户体验有三个：产品、价格、服务，所有的商业模式都在比拼产品更好、价格更便宜、服务更好。降低毛利率为行业创造价值、减少正品行货的通路成本是京东整合供应链并转化成业务优势的核心逻辑，从而为用户提供“多、快、好、省”的确定性体验。
外卖这个生意，在刘强东看来是为了服务生鲜供应链。在七鲜小厨在实际运营中，我们能看到很多地方都复用了京东供应链的优势。比如食材和调味品复用了益海嘉里、中粮、中盐等京东优势的供应链资源，严格筛选，只选大品牌。肉类和净菜都经过严格出厂检测、密封包装好后，冷链运输到七鲜小厨门店。这些举措从源头上规避了卫生等问题，保障了食材的干净卫生，让用户能吃的更放心、安心。
京东在供应链上的优势也能最终转换为实惠的价格给到用户。从采购、运输到配送，每个环节京东都能够实现把成本压缩到极致，所以即便花了一些成本在菜品配方的竞选研发、食材的采购和卫生管理上，依然能给到用户品质外卖的同时，也能给到优惠的价格。
这种以轻资产合营为表、以重模式供应链为里的方式，其本质早已超越了平台抽佣的简单模型。它是一种更深度的产业赋能，是平台以自身最核心的能力，带动整个餐饮品牌生态共同进化，从而实现用户、伙伴、平台的多方共赢。
差异化供给，外卖打出多形态竞争
让我们再次回到外卖战争的全局。
外卖是复杂的系统工程，既要稳定的履约网络，也要长链路、高并发的动态匹配能力。美团通过长期经营沉淀下来两大能力，一个是丰富的供给组织能力，一个是强大的运力调度能力。
所以即便单日单量冲到1.5 亿，美团履约网络依旧稳定，除了峰值时段 App 短暂异常外，供给、配送、履约都未出现大规模卡单、宕机。与此同时，美团在实现1.5亿日订单时，其平均送达时间依旧能控制在30分钟左右，实为不易。
在履约上补课是一项长期工程，如何突破供给封锁则是京东短期需要解决的问题，而七鲜小厨正是京东为外卖业务打造的差异化供给武器。
在此之前，美团也在尝试线下与餐饮品牌的合作，在外卖基建上发力。比如推出的浣熊食堂采用租赁或自建场地的方式，为餐饮商家提供标准化厨房设施、原材料供应链、运营方法等，并设置专职店长负责食品安全管理与日常运营。
与美团“浣熊食堂”的外卖结合店模式不同，京东的“七鲜小厨”模式则采用了“菜品合伙人”的模式，直言“不做二房东。”前者平台不参与经营，而后者则是深度参与运营的“出品方+品牌方”，对最终的品质有更强的把控力。
京东选择了一条更重的路，瞄准的是行业最大的痛点——食品安全与信任危机。京东多年来在消费者心中积累的“正品”、“服务好”的品牌资产，恰恰可以复制到餐饮领域，转化为用户对“七鲜小厨”乃至整个京东外卖的天然信任。
根据京东的规划，会在3年内在全国范围开设超10000家七鲜小厨。未来的七鲜小厨将成为京东外卖最稳定、最独特的优势供给，是其在激烈竞争中建立心智差异。
各方玩家在保证商家和消费者利益的前提下，投入资源以证明哪一种商业模式更优。这样的“赛马”行为对于外卖市场来说，是一场必经的“大浪淘沙”式理性竞争。
结语
一场外卖大战并不会立刻完成零售端的迁移，外卖注定是一场供需两端的长期改造，需要更长的耐心，也需要像七鲜小厨一样的模式创新。
整个过程也不会是“零和博弈”，而是各方差异化能力的错位竞争，竞争的焦点一定不是“烧钱规模”，而是比拼履约创新、供给创新、劳动者尊严、商户可持续性。
如此中国服务零售业方能走向以用户价值为基石的真正共荣。
